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¿Por qué la cultura puede crear o destruir su empresa?

“La cultura se come a la estrategia” se volvió un dicho aceptado en el mundo de los negocios. ¿Pero pueden las empresas dinámicas mantener su singular cultura y atractivo mientras se expanden, y evitar las molestias de crecimiento que afectan a tantas firmas? 

Hay muchos ejemplos de culturas corporativas que fallaron en la prueba del tiempo, a menudo en la búsqueda incesante de crecimiento. Enron fijó un punto de referencia con su corrupción y fraude corporativos a gran escala. Pero los últimos meses también nos trajeron la cadena de alimentos orgánicos Whole Foods, que, según se informa, había perdido 14 millones de clientes en 18 meses hasta que la compró Amazon, y Uber con su valor principal de “apresurarse siempre”. El tema común es el fracaso de la cultura corporativa y prácticas de gobernanza para mantener a la organización en el buen camino. En cada caso, no cabe duda de que fue decisivo para su estrategia de crecimiento, pero también para sus contratiempos.

En muchos países, la presión regulatoria está poniendo el foco en esta cuestión. La Junta del Mercado de Valores de la India (Securities Exchange Board) recomendó que los directorios establezcan la cultura corporativa y los valores que deben ser seguidos por la compañía. En Australia, la Comisión de Valores e Inversiones (Australian Securities and Investments Commission, ASIC) ha exigido mayores sanciones civiles para los ejecutivos responsables de una cultura corporativa insuficiente. Mientras que, en el Reino Unido, el Consejo de Información Financiera (Financial Reporting Council) alienta a las compañías a que se enfoquen en aspectos más amplios de la gobernanza, como la cultura y la estrategia.

Nuestro International Business Report (IBR) muestra que los directorios están dando pasos para tomar un control más firme de su cultura corporativa. Por ejemplo, el 80% de los directorios en India (y 50% a nivel global) tiene a la cultura como un punto permanente en su agenda y el 85% (71% a nivel global) está implementando controles internos enfocados en la cultura y el comportamiento de los empleados.

Mientras que la cultura tiene claramente un rol clave en el éxito de cualquier empresa, ¿cómo pueden las compañías escalar y hacer crecer su negocio manteniendo la cultura y el modelo que las ayudaron a establecerse en el primer lugar? Particularmente cuando ingresan a nuevas áreas de negocio donde existen diferentes normas y culturas. 

Las molestias de crecimiento comienzan pronto

Bhanu Prakash Kalmath S J, socio de Grant Thornton India LLP, define el escenario. “La cultura es vital para permitir a una organización crecer del modo correcto. En principio, cuando una empresa es pequeña, normalmente ve al fundador como el que define la cultura. Ya sea explícita o implícitamente, es su comportamiento lo que define la cultura de la organización. Pero, a medida que la organización crece, debe definir y comunicar la cultura que quiere. Para el fundador es importante comunicar más para dirigir la cultura correcta y evaluar la respuesta.” 

Karen Brice, que dirige la práctica de liderazgo y cultura de cara al cliente en Grant Thornton del Reino Unido, coincide: “Uno de los mayores desafíos que enfrentan las empresas pequeñas al ejecutar una estrategia de crecimiento rápido es: ¿qué sucede si el desempeño comienza a estancarse? A menudo los líderes son brillantes desarrolladores de negocios y creadores de redes, pero no siempre están tan cualificados para dirigir a personas que no necesariamente comparten su pasión y empuje. Para que una empresa sea exitosa, sus líderes deben estar tan conectados con los valores y la cultura como lo están con los planes estratégicos. Las molestias de crecimiento son una parte necesaria del mismo, pero pueden mitigarse haciendo que la gente esté convencida de la estrategia y la cultura, y eso requiere líderes seguros de sí mismos y accesibles, que demuestren identificación y alineamiento.” 

Aprender de los errores de otros

Una confusión común que aparece cuando las compañías crecen es que todo lo que tiene que ver con la cultura es “blando y vago” y sólo puede entorpecer el impulso de las acciones y resultados. En realidad, es cierto lo contrario. Crear un gran lugar para trabajar para la gente no es simple, pero vale el esfuerzo, porque, cuando se lo consigue, genera un ambiente de trabajo donde los niveles de motivación y de retención de talento son altos, y la organización se destaca en el mercado de reclutamiento: todos factores críticos para el logro de los objetivos.

Como lo expresa Karen: “Las culturas de las grandes compañías no son realmente blandas y vagas, son cualquier cosa menos eso. Las organizaciones de alto desempeño tienen culturas que valoran el reconocimiento y la responsabilidad de igual manera. Debería ser una meta para todas las organizaciones requerir a todos que contribuyan positivamente a la experiencia del empleado y del cliente en todos los niveles. Eso significa responsabilizar a todos los niveles de la organización por los comportamientos y acciones negativas. ¿Pero quiénes logran realmente eso? Los servicios financieros son un buen ejemplo de un sector donde las regulaciones requieren responsabilidad a nivel de directorio por la ejecución de una cultura positiva. Nadie duda de que traducir eso a una acción responsable a través de la gobernanza, el riesgo y el comportamiento es complicado, pero es un desafío que vale la pena y, si se lo logra, proporciona un retorno significativo sobre la inversión.”

Otro error que cometen las organizaciones a medida que crecen es que la responsabilidad por la cultura tiende a descansar en el director de recursos humanos. Nuestra investigación muestra que los directorios que balancean su agenda entre el “qué” y el “cómo” tienen mayor probabilidad de ser exitosos y sostenibles.

“Aún me sorprende que a nivel del directorio esté bien evitar la responsabilidad entre pares en torno a tener e impulsar una cultura positiva desde la cima,” dice Karen. “Enfrentar el verdadero problema, es decir, sus propias interacciones y comportamientos de liderazgo, puede ser un paso demasiado largo y, sin embargo, ¿cómo pueden los directorios ser efectivos sin eso?” 

Los directorios necesitan marcar el camino

Aunque los directorios indios están claramente tomando la cultura corporativa con seriedad, Bhanu explica que el país tiene muchos ejemplos de fracasos en compañías de tamaño variado. “En muchos casos se designaron CEOs con grandes habilidades, pero no necesariamente estaban alineados culturalmente con la organización o sus fundadores. Como tales, les resultó difícil sustentar y hacer crecer la empresa. Al contratar un CEO, las compañías y sus fundadores deben considerar la importancia de que se ajuste a la cultura de la organización. Se le debe otorgar el mismo peso que a las habilidades.”

A este respecto, Bhanu apunta a la importancia de directores independientes en los directorios. “Depende de los directores estar alineados constantemente a los CEOs o socios fundadores. Deben asegurar que comunican la cultura correcta, de modo que la organización la tome y la gente la siga. La comunicación es clave en todas las capas de la organización. Todos necesitan ser conscientes de lo que se espera de ellos.

Es un rol clave de los directores dar constantemente sugerencias y moderar al fundador o CEO para que comuniquen los mensajes correctos. Algunas veces los directorios fracasaron en esta área. Los reguladores reconocieron la importancia del rol de los directores independientes en este aspecto y están ahora revisándolo.” 

Los objetivos estratégicos y los millennials

El reclutamiento y la retención son también consideraciones clave. A principios de este año Grant Thornton en Reino Unido trabajó con Hay Group en una serie de seminarios web (i), y lanzaron al mercado su investigación sobre “Lo que los trabajadores quieren”. Mientras que el 45% de la toma de decisiones sobre “¿debo irme o quedarme?” (ii) se debía al salario, el segundo motivo más importante era la cultura.

Explica Karen: “Los datos mostraron que el 25% de la toma de decisiones en cuanto al trabajo se relaciona con ¿éste es el lugar en donde quiero trabajar? ¿Es una organización en la que puedo confiar para proveer el tipo de cultura que me atraiga y que me exija?”

Los millennials también se interesan en el lado ético del propósito de la organización. “Cuando les preguntamos a nuestros graduados porqué eligieron trabajar en Grant Thornton, la respuesta frecuentemente se refiere a nuestro fuerte propósito de posibilitar una economía vibrante y apoyar a las organizaciones para que se transformen en empresas sólidas y dinámicas, independientemente de su tamaño. Los jóvenes quieren saber que pueden hacer la diferencia y que tienen una voz.” 

Cultura: ¿atrapada en el medio?

Para muchas organizaciones, los mayores desafíos no están necesariamente en la cima o la base de la jerarquía: están en el medio. Sir Win Bischoff, Presidente del Consejo de Información Financiera del Reino Unido, decía lo siguiente en 2016: “El cambio cultural se logra más fácilmente en la cima y la base, a través del proceso de contratación e inducción, pero hay un nivel medio vasto e importante al que hay que convencer. Cambiar una cultura es muy difícil, porque ese nivel intermedio de personas lleva en la firma cinco, diez o quince años. Para cambiar la cultura, casi que se necesita que suceda un desastre para que ese gran grupo medio quiera cambiar.”

Bhanu coincide: “Uno de los elementos que las compañías están descubriendo ahora es el impacto o la importancia de los mandos medios. El equipo júnior siempre respeta a los mandos medios inmediatos y después al próximo nivel. Por eso es importante que los mandos medios estén alineados. Muchas compañías comenzaron a organizar programas de orientación y sesiones de entrenamiento para ellos, para impulsar la cultura deseada.”

Karen agrega: “Una de las formas más productivas de comprometer a la gente en los niveles medios es asegurándose de que ellos saben que juegan un rol vital en traducir la narrativa en torno a la estrategia y cultura en acción, más allá de la función. Alinear e incorporar los valores y comportamientos en los equipos para que piensen y actúen como una única comunidad es uno de los facilitadores del cambio más poderosos que una organización tiene entre sus herramientas.” 

“Lo que hay que hacer”

A pesar de los titulares alarmistas, hay organizaciones haciendo un gran trabajo con respecto a la cultura, en particular en el sector de servicios financieros. Dice Karen: “Si miramos a las organizaciones que lideran este sector, vemos que superan a sus equivalentes en las matrices clave de experiencia de cliente y de empleados, atracción versus desgaste, y desempeño financiero.”

Continúa diciendo: “A menudo tiene mucho que ver con que aprovechan lo mejor de lo que tienen y de lo que hacen, en lugar de seguir reinventando la rueda y aumentando la complejidad. Los líderes y directorios exitosos saben cómo hacer crecer las empresas uniendo todos los elementos de una adecuada organización futura a la narrativa y la ejecución; es decir, propósito, visión, estrategia, cultura, marcos para la toma de decisiones y políticas.”

Y como Bhanu señala: “Los marcos son esenciales pero, ante la duda, la gente necesita poder identificar lo que hay que hacer y eso es cuestión de cultura.” 

¿Puede usted proteger su cultura?

Un informe reciente de Grant Thornton, Más allá del cumplimiento – la construcción de una cultura corporativa sólida (Beyond Compliance – the building blocks of strong corporate culture) (iii),presenta cuatro recomendaciones clave para asegurar que las empresas de todos los tamaños puedan fortalecer su cultura. Lo primero es realizar una auditoría o evaluación cultural, para obtener una imagen clara de la cultura de su organización, las consistencias e inconsistencias. A continuación, en el contexto de dónde quiere estar (las actividades y los comportamientos deseados), establecer un código de conducta: el comportamiento esperado de todos los empleados. Los atributos de la cultura desarrollada necesitarán entonces ser testeados contra los desafíos de la empresa como áreas potenciales de riesgo o no cumplimiento. Finalmente, debe ser pulida y mejorada.

 Recomendadiones

Como Kim Schmidt, responsable nacional de liderazgo, talento y cultura de Grant Thornton en Australia señala en ‘Más allá del cumplimiento’: “La cultura debe ser el foco principal del CEO, su equipo de ejecutivos sénior y el directorio, porque tiene un impacto directo en el desempeño organizacional y en su capacidad para ejecutar la estrategia de la organización.”

Ya sea en el desayuno o el almuerzo, es claro que la cultura se come a la estrategia.

 

-fin-

 

Enlaces

  1. What Workers Want (www.hays.co.uk/recruitment/what-workers-want)
  2. Seminarios web (www.hays.co.uk/recruitment/what-workers-want/webinars/index.htm)
  3. Beyond Compliance (www.grantthornton.in/insights/articles/beyond-compliance-the-building-blocks-of-a-strong-corporate-culture)

  

Caso de estudio:

Timpson: una perspectiva alternativa 

John Timpson no siente que el desarrollo de la legislación laboral y los departamentos de recursos humanos hayan hecho mucho para ayudar a que los empleados disfruten el trabajo. Y no era la clase de cultura organizacional que estuviese preparado a tolerar por mucho tiempo.

“Es mucho más probable que una política para la gente basada en una cultura sensible cuide a los colegas individualmente, que los procesos dirigidos por un libro de normas corporativas”, dice el presidente de la cadena de reparación de calzado minorista.

Sus comentarios llegan dos décadas después de que introdujo una gran revisión en la cultura de la organización que él llama “gerenciamiento al revés”. Nunca miró atrás. La organización todavía es conocida por la reparación de calzado y la copia de llaves pero también se expandió a tintorería y reparaciones de teléfonos móviles. Con sede en Wythenshawe, Manchester, actualmente tiene más de 1.900 locales en el Reino Unido e Irlanda, incluyendo la compra en 2014 de más de 100 tiendas Snappy Snaps.

“Nos tomó cinco años dar vuelta nuestra gerencia y aprendimos muchas lecciones en el camino. Por ejemplo, descubrimos que sólo funciona si se tiene la gente adecuada. Anteriormente, reclutábamos zapateros y copiadores de llaves. Ahora sabemos que deberíamos haber buscado gente con la personalidad adecuada. Se puede enseñar a alguien con carácter positivo a reparar calzado o copiar llaves, pero no se puede poner personalidad a un zapatero malhumorado.

Rompimos muchas reglas que otras compañías siguen ciegamente. No permitimos a un departamento de recursos humanos llevar la voz cantante y cualquier idea tonta se rechaza en pos del sentido común. Creamos un lugar de trabajo mucho más feliz.”, dice. “Y si se trata bien a la gente, resulta más que obvio que harán un buen trabajo.”

Como en muchas organizaciones, el desafío mayor en transformar la cultura de Timpson fue la capa de mandos medios de la organización. Dice John: “Se resistían a delegar y estaban preocupados por sus empleos, entonces les tomó tiempo darse cuenta de que tenían un rol diferente pero más interesante en planear el futuro, elegir el equipo y darle apoyo,”

“La cultura debe ser consistente”, concluye John, “pero la estrategia debe estar siempre cambiando. Le doy a nuestros colegas mucha confianza y respeto, pero, cuando de se trata de grandes decisiones, no somos una democracia. No tengo tiempo para comités de políticas o retiros de estrategia en el sur de Francia.” 

www.timpson.co.uk

 

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