• Cuando tu empresa crece vertiginosamente, ¿realmente tienes el control?

“No importa si eres un león o una gacela; cuando sale el sol, más te vale que comiences a correr”. Christopher McDougall

Los primeros años de una pequeña empresa se van en resolver la cuestión de la supervivencia, después en la solvencia, y posteriormente en crecer y consolidarse. No es raro que una pyme tenga un crecimiento acelerado y se convierta en un importante generador de empleo; a un negocio de este tipo se le llama “empresa gacela”. 

Las gacelas son animales elegantes, rápidos. En la cultura persa, la figura de este pequeño antílope era asociada a la belleza femenina. Las gacelas viven en manadas, siempre alerta ante posibles depredadores. Duermen poco, al parecer no más de una hora al día, en intervalos esporádicos de cinco minutos. La gacela sabe que si se detiene o descuida puede morir: aquella que arranque al último, o la que resulta más lenta, será cazada por la leona. 

En el mundo de los negocios también hay gacelas. Según la definición de la Secretaría de Economía, “las empresas gacela son aquellas que presentan tasas de crecimiento superiores a las del promedio del sector al que pertenecen, y en consecuencia son también las que más contribuyen al desarrollo de la economía y a la creación de empleos. Deben reunir alguna de las siguientes características: tener más de 3 años de operación y generar un crecimiento superior al 15 por ciento en ventas en alguno de los últimos 3 años”. 

Hay mucho interés en orientar y ayudar a las empresas gacela, pues también existe un riesgo al ir muy rápido: desbocarse (para los negocios más pequeños o con menos experiencia, por ejemplo, un error típico al crecer es observar sólo los flujos y no atender el cálculo del capital de trabajo).  

Mucho se habla de las estrategias para crecer: cómo abordar nuevos mercados, encontrar un segmento de clientes insatisfecho, construir un producto diferenciado. Pero ¿qué pasa cuando le has dado al clavo, y de pronto el crecimiento resulta tan vertiginoso que vuelve a la empresa inestable, vulnerable? Cuando el crecimiento está dado, el reto es hacerlo sostenible. ¿Qué necesitan las empresas para aguantar este nuevo ritmo? Planeación, estrategia, control, una disciplina ejemplar para manejar las finanzas. ¿Puede tu empresa ser una gacela y aguantar el ritmo? Descúbrelo al responder la siguientes preguntas: 

¿Cuál es tu ventaja competitiva? 

Tu producto o servicio es diferenciado, o es un commodity? Y, si está diferenciado, ¿qué tan fácil es copiar esta ventaja competitiva? Mucha gente cree que ofrecer un precio más bajo es una gran ventaja, pero bajar el precio puede ser fácilmente copiable, especialmente si la competencia tiene un músculo financiero más poderoso. ¿Se posee una patente, una nueva tecnología?, ¿algún socio comercial exclusivo?, ¿una red de distribución consolidada? Si la ventaja competitiva no puede sostenerse en el tiempo, si la competencia, grande o chica, puede imitar tus diferencias, entonces el resto de las gacelas te rebasará eventualmente. 

¿Conoces tu situación financiera? 

Muchas empresas, especialmente las de origen familiar, suelen tratar las finanzas del negocio como tratan las personas, sin orden. Lo que es peor: a veces mezclan ambas “alcancías”, las de la empresa y las de la familia. Este descontrol puede permanecer impune mientras las circunstancias no sean muy exigentes, pero el crecimiento acelerado requiere de mucha inversión (por ejemplo, para aumentar la capacidad productiva de una fábrica), por lo que cada peso debe utilizarse sabiamente. Una correcta planificación financiera debe contemplar objetivos no sólo a corto, sino a mediano y largo plazo. Hacer esto implica, además, contemplar diversos escenarios, no sólo el más optimista. ¿Cómo reaccionaría la empresa ante una crisis económica, por ejemplo, o una repentina subida del dólar?  

¿Sabes cómo obtener y administrar capital? 

Si necesitas dinero para crecer, ¿sabes dónde obtenerlo? ¿Buscarás a los inversionistas, a los bancos, o a algún socio comercial? Otro error de novatos es obtener dinero y utilizarlo en cosas que pueden ser muy vistosas, pero que no ayuden a generar riqueza. Una inversión sensata busca el crecimiento y, por lo tanto, lo más normal es que se use para obtener capital de trabajo. Es por eso que ciertas actividades, como renovar las oficinas del personal administrativo, no agregan valor; tampoco lo haría pagar un anuncio publicitario si no hay una estrategia comercial que justifique el gasto. Si el dinero invertido no tiene como objetivo producir más dinero, entonces hay que detenerse y reevaluar prioridades.

¿Mides y controlas tus resultados? 

Se ha dicho hasta el cansancio: lo que no se puede medir no se puede mejorar. Y cuando se crece vertiginosamente, medir resulta fundamental. ¿Tienes objetivos claros, concretos y medibles? Si la respuesta es no, habría que elaborar un tablero de control que monitorear los indicadores de gestión (KPI, key performance indicators, por sus siglas en inglés) más relevantes del negocio. Si se produce información en tiempo y forma, será mucho más fácil analizar las situaciones, diagnosticarlas y tomar decisiones al respecto. Comparar los resultados (de cada mes, cada trimestre, año, etc.) contra los objetivos establecidos nos permitirá ajustar el curso cada vez que sea necesario. 

Crecer ordenadamente es una cuestión de disciplina y estrategia. El caso de Uber es paradigmático: durante casi toda su vida, esta empresa ha dedicado todos sus recursos, incluida la inversión que obtiene de firmas de venture capital a nivel internacional, simplemente a crecer. Uber sabía que su modelo de negocio sería copiado tarde o temprano, por lo que tenía que crecer muy rápido para crear una red tan amplia que se convirtiera en una ventaja competitiva muy difícil de copiar. Sabemos que su oferta de valor, mejorar la experiencia de tomar un taxi, es relevante, pero eso no fue suficiente para conseguir el éxito. Toda la estrategia financiera estaba enfocada en crecer ordenadamente, y ahora vemos los resultados. 

Por Mauricio Brizuela Arce, 
Presidente del Consejo de Administración y Socio Director de Salles Sainz Grant Thornton.

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