¿Cómo dar retroalimentación a un consejero? Aprende a manejar a su dictador interno

04 abr 2022

¿Cómo dar retroalimentación a un consejero? Aprende a manejar a su dictador interno

Mucho se ha hablado durante las últimas semanas acerca de la invasión de Rusia a Ucrania, todas tan interesantes como escalofriantes. Uno de los detalles que han captado mi atención en medio de este lamentable evento es lo que se ha comentado sobre la actitud de Vladimir Putin. Se ha especulado que la guerra se desató por la sola voluntad del presidente ruso, y ni los miembros de su círculo más cercano se han atrevido a contrariarle. Analistas y medios de comunicación, como el New York Times, especulan que esta invasión es un intento febril por resucitar a la vieja Unión Soviética. El artículo recoge una declaración de Condoleezza Rice, la exsecretaria de Estado norteamericana, que dice así: “Siempre estuvo obsesionado con los 25 millones de rusos atrapados fuera de la Madre Rusia por la desintegración de la Unión Soviética. Una y otra vez lo planteó. Por eso, para él, el fin del imperio soviético fue la mayor catástrofe del siglo XX”.

También se especula que esta guerra no viene de la mente del Putin de siempre, frío y calculador, sino de un hombre impulsivo que se está jugando lo que queda de su capital político. Ucrania se ha defendido heróicamente, haciéndole ver al mundo que el ejército ruso no es tan peligroso como parece. Eso ha puesto en predicamentos a Putin, pues no puede irse de Ucrania sin ostentar alguna especie de victoria.

Este otro artículo del Financial Times menciona una interesante anécdota: “Al crecer en un departamento comunal en Leningrado, a un joven Vladimir Putin le gustaba perseguir ratas por las escaleras. Un día, vio una rata particularmente grande y la acorraló en una esquina. De repente, la rata se arrojó sobre él, tratando de saltar sobre su cabeza en un intento de escapar. El incidente le enseñó una lección: ‘Todos deberían tener esto en cuenta. Nunca debes arrinconar a nadie’, dijo Putin”.

Al momento de escribir estas líneas, me parece que Putin está peligrosamente cerca de quedar arrinconado. Empecinado con mantener la invasión, cada vez más aislado de sus colaboradores y con la presión del mundo entero sobre la espalda, ¿hay alguien que sea capaz de hacerlo entrar en razón?

Todos nos convertirmos en dictadores cuando recibimos críticas

Trasladémonos ahora del campo de batalla a un escenario un tanto menos complicado: el Consejo de Administración. Un Consejo está poblado de personajes exitosos, acostumbrados a tener la razón. Aunque son expertos en sus respectivas áreas de especialidad, puede que no sean expertos en recibir retroalimentación, pues esta es una habilidad blanda cuya enseñanza aún no es muy común que digamos. Putin, por supuesto, es el ejemplo paradigmático de esta situación, donde el poder pesa más que la razón. Traigo a colación al dictador ruso porque, escuchando al profesor Adam Grant, descubrí que hay estudios que prueban que cuando recibimos críticas nuestro cerebro entra en modo de emergencia. Desde un punto de vista evolutivo, el cerebro nos protege de las críticas, convirtiéndonos en pequeños fascistas que no aceptan ninguna versión de la verdad más que la propia. Es importante tener esto en cuenta cuando el Consejo de Administración decide evaluar su propio desempeño. Al obtener los resultados de la evaluación, sigue una parte que para muchos puede resultar incómoda: mostrar los resultados y dar la retroalimentación del desempeño. Tradicionalmente, cuando hacemos “crítica constructiva” nos centramos demasiado en la palabra “crítica”, y damos nuestra retroalimentación de manera negativa, activando así el “modo dictador” en el cerebro de quienes nos escuchan. Normalmente, lo más recomendable es que esta tarea recaiga en un tercero ajeno a la empresa, como un consultor que sea experto en evaluaciones del Consejo. Pero si se desea llevar a cabo el proceso de manera interna, otros que pueden llevar a cabo esta actividad son el presidente del Consejo o el secretario, y para ellos resultarán muy valiosos los siguientes consejos:

Cuando llega la hora del feedback

Uno a uno: Los resultados generales de una evaluación se comparten entre los miembros del Consejo de Administración, el director general y su equipo directivo. Pero los resultados del desempeño de cada consejero en específico se discuten uno a uno, de manera privada, para respetar la confidencialidad y la privacidad de cada consejero. La privacidad tiene otra ventaja: uno a uno, hay más libertad de hablar de temas sensibles que normalmente son evitados cuando todos los miembros del Consejo están presentes.
Las personas evaluadas deben también sentirse escuchadas. La información que alguien recibe al ser evaluado no es simplemente “problema” del evaluado. Con esto en mente, los miembros del Consejo merecen la oportunidad de comentar acerca de las expectativas que no se están cumpliendo y por qué piensan que no lo están haciendo. Y deben tener la seguridad de que lo aprendido por ambas partes (evaluador y evaluado) se pondrá en práctica para provecho de todos.
Información accionable: Toda retroalimentación debe ser clara y accionable, es decir, el evaluado debe entender concretamente qué puede hacer para mejorar. Los mejores consejos del mundo no se limitan a mostrar una “calificación” de desempeño recogida a través de una encuesta; toda evaluación cuantitativa debe venir acompañada de información cualitativa: qué se hizo bien, en qué nos equivocamos, qué se puede hacer para mejorar.
Guardar la calma: Un fenómeno común es que el evaluado se exalte al escuchar la retroalimentación que se le ofrece. Es importante mantener la calma al ver que una persona se pone a la defensiva, pues una respuesta emocional equivale a alimentar el fuego con gasolina. Toda persona necesita un momento para asimilar lo que se le está diciendo; es necesario darles el tiempo y espacio necesario para hacerlo, sin presionarlos.
Mantener el equilibrio entre lo positivo y lo negativo. Tradicionalmente, al evaluar a alguien nos concentramos en los aspectos negativos. Esto resulta contraproducente, pues hay estudios que indican que demasiado énfasis en lo negativo, lejos de ayudar a elevar el desempeño del evaluado, lo sabotea. Todos tenemos debilidades y fortalezas, hay que enfocarnos, principalmente, en entender esas fortalezas y analizar cómo podemos potenciarlas. Después de eso vienen las debilidades, pero entendidas como correcciones necesarias para potenciar el talento, no como reclamos o reprimendas.
Promueve la reflexión: Como bien lo dicen Craig Chappelow y Cindy McCauley, del Centro de Liderazgo Creativo, la mejor manera de que una persona asimile su retroalimentación es cuando ella misma reflexiona acerca de su desempeño en lugar de solo escuchar a una persona acerca de lo que hizo mal. “Fomentarás más aprendizaje haciendo preguntas que estimulen la reflexión y entrenando a las personas en la exploración y la experimentación”, nos dicen ambos autores. Además, será infinitamente más fácil que el pequeño dictador de nuestra cabeza acepte una verdad que le incomoda si esta proviene de su propio razonamiento en vez del punto de vista de un tercero.

En un mundo ideal, el presidente ruso contaría con personas de confianza y las escucharía. Contrastaría sus opiniones con su propio criterio y se daría el tiempo de sopesarlas. En un mundo ideal, es muy posible que la idea de la invasión a Ucrania hubiera sido descartada, y Putin hubiera ignorado a ese pequeño dictador que, en mayor o menor medida, todos tenemos en la cabeza

Escrito por: Mauricio Brizuela, Socio Director.

¿Cómo dar retroalimentación a un consejero? Aprende a manejar a su dictador interno