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Como en los deportes profesionales, la vida de una empresa familiar necesita de un líder, un guía que sepa planear, prevenir y motivar para sacar lo mejor de su equipo de trabajo, y garantizar que éste trabaje adecuadamente aun sin él.
Ser un buen líder es una gran responsabilidad, y su labor principal es motivar, cohesionar y resolver posibles incidencias dentro de su equipo, destacando lo positivo y tomando los errores como áreas de oportunidad, áreas de mejora constante.
“Las victorias o éxitos obtenidos a lo largo de la vida solo son consecuencia de constancia, paciencia, disciplina y un plan estructurado y bien ejecutado”
Los vínculos entre la familia, la propiedad y la empresa hacen especialmente compleja la relación e interacción en una empresa de familia, debido a que muchas veces se pasan por alto errores por consideraciones familiares; constantemente dentro de la empresa se es padre, director, accionista, presidente, etc; generalmente son los criterios de la familia los que terminan predominando sobre los criterios empresariales y por lo tanto perjudicando al negocio y su permanencia en el mercado.
Otro factor que genera dificultad tanto en la familia como en la empresa se relaciona con los desequilibrios entre capacidades y motivación entre familiares frente a sus expectativas de igualdad de derechos, responsabilidades y remuneración; esto también puede traducirse en dificultades frente a la posibilidad de contratar profesionales mejor capacitados.
Imagina que la empresa familiar es como un equipo de futbol: así como los delanteros, defensas y porteros, cada uno desempeña una posición en el negocio familiar, y su labor es coordinada por un director (técnico). El éxito del equipo reside en la suma de esfuerzos de sus integrantes, reunidos con un objetivo común: el campeonato. Sin embargo, existen ocasiones en que la dirección técnica plantea una visión que ya no se ajusta a las circunstancias o sus necesidades, y ahí es cuando empieza el declive.
Esto no se acaba hasta que se acaba
La empresa familiar es un cimiento de la economía mexicana. De acuerdo con datos del INEGI, más del 90 % de las compañías nacionales son empresas familiares, las cuales generan un 52 % del PIB y el 78.5 % de los empleos en el país.
Con el tiempo, los fundadores o el consejo de administración de estas empresas deberán decidir si serán administradas por la siguiente generación familiar o si será necesario contratar a personal externo a la familia. Desafortunadamente, muchos de estos negocios no cuentan con un plan de sucesión, un problema que, sumado a otros tantos, genera que solo 3 de cada 10 empresas familiares logren sobrevivir a la segunda generación. ¿Existe una manera de superar esta estadística?
Hay unos requisitos generales que llevan a una sucesión exitosa, si bien su cumplimiento exige un conjunto de actuaciones que desarrollen el plan de acción, que siempre deberá adaptarse a las características y circunstancias de cada empresa. Que se resumen en tres grandes grupos:
Anticiparse: no dilatarse para que la sucesión se produzca tras cumplirse sus etapas de forma efectiva.
Planificar: establecer un objetivo a largo plazo, un proceso flexible que exige cumplir una serie de fases.
Preparar al sucesor para la gestión: el sucesor ha de conocer el negocio, estar muy bien preparado y motivado.
Todo se resume en la implementación de un sólido plan de sucesión que, lejos de crear tensiones, dé confianza a todos los miembros de la familia y de la empresa. Se trata de un asunto estratégico, pues la sucesión en empresas familiares es uno de los grandes problemas que amenaza la supervivencia de las empresas familiar sin importar su tamaño. Así, para sobrevivir más de tres generaciones dependerá en buena medida de un plan estratégico a largo plazo en el que se incluya un cuidadoso plan de sucesión a partir del que poder gestionar el proceso de cesión a una nueva generación o, si fuera conveniente, se delegase la dirección a un externo con experiencia y capacidad profesional.
Volvamos a la analogía del fútbol: para que tu equipo se mantenga en un nivel competitivo, debes aprovechar el momento adecuado para el cambio de mando: no muy tarde para aprovechar las ideas de las nuevas generaciones, pero tampoco apresurado, para que el nuevo técnico adquiera experiencia y conozca a los jugadores. Los siguientes pasos pueden ayudarte a facilitar este proceso:
Visualiza la meta. Crea objetivos claros, concretos, medibles, retadores pero alcanzables. Es recomendable adoptar una metodología específica para esto, como puede ser la que propone John Doerr en su libro “Mide lo que importa”. Esto te ayudará a dividir una meta ambiciosa en una serie de pequeños objetivos, medibles y alcanzables, y te dará la oportunidad de ajustarlos ágilmente cuando las circunstancias así lo ameriten.
Analiza a tus elementos. No heredes la empresa al hijo más querido, el primogénito o el varón, sino al elemento más apto para llevar el banderín de capitán. Esto requiere de la creación de un plan de carrera para cada uno de los hijos, así como un plan de sucesión. Esta estructura nos ayudará a tomar decisiones objetivas.
Involucra a la Alta Dirección. Escucha la opinión de tus directivos de alto nivel, con el propósito de que enriquezcan tus decisiones. La figura del empresario que tomaba todas las decisiones es una cuestión obsoleta: hoy el día el mercado y la competencia presentan retos tan complejos, que es necesario el esfuerzo de varias mentes, haciendo sinergia, para resolver problemas.
Mantén la mente abierta. El mundo está lleno de directores técnicos que piensan que conocen todas las estrategias y todo lo que “no” se debe hacer. No los escuches y, sobre todo, no te vuelvas uno de ellos: sigue aprendiendo y suma nuevas ideas para aumentar el rendimiento de tu equipo.
Explota la cantera. Más que seleccionar, debes desarrollar las capacidades de liderazgo y trabajo en equipo de los candidatos a sucesores en la gestión “Dirección”, ya sea dentro o fuera de la empresa. Lograr que se integren antes de comenzar el proceso de sucesión será vital para asegurar la continuidad de tu empresa; ¿qué te parece un cambio suave gracias a una entrega paulatina de derechos y responsabilidades?
La comunicación es una práctica saludable. Todos los miembros de tu organización y familia deben conocer el plan de sucesión, pues el secretismo y la desconfianza podrían afectar su proceso. Recuerda: se trata de hacer sinergia. Si hay personas en la que no confías, la solución no es reservar información, es entender por qué no hay confianza.
Busca mentores. Nadie nace sabiendo dirigir un equipo, hay que alimentarnos de las vivencias y aprendizajes profesionales de otros. Asesórate con un profesional o con un empresario que admires y busca que te aconseje en la toma de decisiones respecto a tu plan de sucesión. Y después de un tiempo, “devuelve el favor” y acoge un pupilo.
Evalúa cada jugada. Previo a la sucesión, considera alternativas para la transmisión de acciones y/o propiedades, evaluando los aspectos fiscales, legales y patrimoniales para minimizar la carga tributaria y asegurarte de que el patrimonio familiar quede protegido.
Elige el momento del cambio. La edad, situación económica y salud del sucesor pueden afectar su desempeño, como también lo harán su capacidad directiva y apego a la empresa. Ten en mente que puede haber tensiones tras el cambio de estafeta, ¡es algo natural! Si la regulación en el traspaso del liderazgo está bien estipulada, el proceso será más fácil.
Los puntos tratados con anterioridad deben planearse y ejecutarse de forma cuidadosa, y revisando minuciosamente algunos aspectos y el anticiparse a ciertas cuestiones podrán ser de gran beneficio, ya que el legado puede continuar y trabajar de forma colaborativa entre familiares nos ayudará a crecer no solo como empresarios sino como persona, y familia.
“Un líder es mejor cuando la gente apenas sabe que existe, cuando su trabajo está hecho y su meta cumplida, ellos dirán: Lo hicimos nosotros". Lao Tzu. Es momento de dar el paso y profesionalizar los procesos de sucesión. ¡Nos vemos en la cancha!
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