“Cuando las cosas marchan bien, además, ¿realmente es necesario patear el avispero?”
Los mejores Consejos de Administración planean siempre para el futuro. Su prioridad no es revisar estados financieros y ver temas de compliance, es la planeación estratégica. Esto quizá pueda sonar a verdad de perogrullo, pero en la práctica no es así. Para ilustrarlo, hagamos el siguiente ejercicio: comparemos un consejo de Administración que conozcamos contra el siguiente estudio.
En febrero de 2020, Russell Reynolds Associates publicó los resultados de una encuesta aplicada a 750 miembros de diferentes consejos de administración en Estados Unidos. Los consejos clasificados como los más exitosos habían logrado incrementar el retorno para sus accionistas por arriba de lo esperado durante, al menos, dos años consecutivos. ¿Qué características tenían en común estos exitosos consejos? Fundamentalmente, en cómo gestionaban su tiempo. Estos consejos no trabajaban más horas que otros, pero dedicaban su tiempo a las siguientes actividades clave:
- Su prioridad era la planeación estratégica.
- Se enfocaban mucho más en planear la sucesión del director general y de su equipo directivo.
- En cuanto a temas de riesgos, se enfocaban en el futuro; poniendo especial atención en temas como fusiones y adquisiciones.
- Otra de sus prioridades más importantes era practicar el debate: se preocupaban por tener discusiones productivas, donde cada miembro tuviera la libertad de expresar su punto de vista. Las opiniones divergentes eran bien recibidas.
- Conducían evaluaciones y se preocupaban por dar retroalimentación útil y accionable.
- Practicaban la escucha activa. Los miembros del Consejo ponían atención y evitaban las distracciones que devienen en apatía.
- Dedicaban solo el tiempo necesario a revisar los temas de estados financieros, auditoría, riesgos y cumplimento. El resto del tiempo lo invertían en mejorar su dinámica como equipo.
¿Cuántas de estas actividades se practican religiosamente en los consejos que conocemos? En esta ocasión, hay una particular en la que me gustaría concentrarme: la sucesión del director general. Aunque es una de las prioridades del Consejo, no es un tema fácil de gestionar, ni siquiera es un tema que se acostumbre a mencionar con levedad. Tocar el tema de la sucesión del director puede poner nervioso al director general, hacerle sospechar que alguien está buscando reemplazarlo, y por lo tanto distraerlo de sus labores. Cuando las cosas marchan bien, además, ¿realmente es necesario patear el avispero? La respuesta es sí. Justamente porque el futuro es incierto, como la pandemia nos ha mostrado, es que es mejor estar preparado. De hecho, un consejo de administración no debería contentarse con planear una sucesión cada vez que el director general actual se ve cerca del retiro; un consejo de administración realmente estratégico está pensando en los siguientes tres directores generales. Pero vayamos por partes. ¿Cuáles son las buenas prácticas de un consejo de administración que está preparado para un cambio de estafeta entre directores generales. Según mi experiencia, estas con las actividades clave que todo consejo debe tener en cuenta:
- Primero que nada, es necesario crear el perfil ideal del director general. ¿Cuál es el criterio para elaborar dicho perfil? Los objetivos estratégicos de la organización. Depende de las necesidades del negocio es el perfil del director general. ¿Se busca innovar, reinventar a una organización estancada?, ¿se busca poner orden y salvar a la empresa de una inminente bancarrota? Estas dos situaciones reclaman perfiles radicalmente diferentes.
- Preparar a más de un candidato para ocupar el puesto en el futuro. Las estadísticas nos dicen que más de la mitad de los directores generales salen de la misma empresa. Según la firma SpencerStuart, que monitorea las sucesiones de directores generales entre las principales compañías que cotizan en Bolsa (las famosas S&P 500), en 2020 el 71% de los nuevos directores generales ya eran directivos de la compañía, un número que curiosamente es el más bajo en cuatro años, pues en 2016 esa cantidad ascendía al 91%. La cifra bajó en 2020, por influencia de la pandemia, donde muchas empresas se vieron en problemas y buscaron a un director general con un perfil diferente para que las ayudara a enfrentar esta crisis nunca antes vista. Detectar al talento que tiene el potencial de dirigir la compañía y entrenarlo durante varios años es una gran idea por dos razones: primero que nada, porque la persona que ocupe el puesto estará preparada; segundo, porque el tener más de una opción como sucesor implica también tener más de un perfil de director general, lo que facilitará a la empresa escoger al perfil más adecuado según las circunstancias de ese momento.
- Crear un plan de sucesión con etapas bien delimitadas y fechas concretas. Aunque el proceso de sucesión es largo y toma años, eso no quiere decir que debe dejarse a la improvisación. Hay que establecer un plan que conste de diferentes etapas, y estas etapas deben reclamar un espacio en la agenda del consejo para ser analizadas con regularidad. Quisiera reiterar que no es suficiente con tener en la mira a los sucesores más próximos del director general actual. Así como un equipo de futbol foguea sus futuros talentos desde la infancia, el Consejo debe buscar candidatos incluso en generaciones futuras. ¿Cuántos directores generales en potencia tiene tu empresa? Si no puedes detectarlos, entonces algo falta por hacer en términos de contratación, entrenamiento y planeación estratégica.
- Acordar un plan B en caso de una emergencia: ¿Qué pasa si el director general renuncia inesperadamente, o peor aún fallece? Como ya he mencionado en otras entregas, encontrar un director general no es una cuestión que pueda resolverse en unos días. ¿Qué pasa mientras tanto? Volvemos al tema de los candidatos: el Consejo necesita monitorear a las personas que podrían llegar a ser directores generales en caso de que una de ellas necesita fungir como un sustituto en una emergencia. Si esa persona aún no está lista, la empresa podría mantener la estabilidad mientras se busca a un candidato más maduro.
¿Debe el director general participar en el proceso de planeación de su sucesión? Esto varía de empresa a empresa, pero lo menos que se espera del director actual es que se involucre en la capacitación de su sucesor. La responsabilidad, sin embargo, debe recaer en algún comité, que puede ser, por ejemplo, el comité de compensaciones, o puede designarse a un comité especialmente para esta actividad.
No podemos adivinar el futuro, pero sí podemos influir en este si nos preparamos adecuadamente. En el mito de la guerra de Troya, Casandra, una princesa que tenía el don de adivinar el futuro, también sufría de una maldición impuesta por el dios Apolo: nadie le creía. Ella predijo, muchos años antes, que su hermano Paris provocaría una guerra con los griegos, y sabía que si el caballo gigante de madera entraba a la ciudad de Troya, sería el fin de su reino; sin embargo, nadie le prestó atención. Un consejo de administración que no planea para el futuro es como el reino de Troya, que no reconocería las amenazas que se cernían sobre él incluso teniendo un caballo gigante en la puerta.
Escrito por: Mauricio Brizuela, Socio Director.
