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Cuando una empresa familiar se lanza a la búsqueda de la persona que ocupará el flamante puesto de CEO, se dará cuenta de que no es una decisión tan sencilla. Al menos no, si lo que desea es encontrar a alguien que le convenga a la organización. Por eso quiero hablar sobre los aspectos que conviene tomar en cuenta, para que esta decisión lleve a buenos resultados.
¿Elegir a alguien de afuera o de adentro?
La pregunta abarca no solamente a personas dentro o fuera de la empresa, sino también dentro o fuera de la familia y sus combinaciones (familiares externos a la empresa; internos de la empresa). Es una consideración bastante natural, porque en la empresa familiar se comparten valores, modos de hacer y objetivos a largo plazo de manera muy estrecha, gracias a la relación de afecto y de sangre que también existe. Sin embargo, eso tampoco significa que la única respuesta está en el apellido.
Elegir a un miembro de la familia que ya está dentro de la empresa asegura que no hay que enseñarle cómo se hace el trabajo, así que se ahorra tiempo, esfuerzos y recursos en esa curva de aprendizaje. ¿El punto en contra? Que quizá no tenga la audacia suficiente para romper con aquellos procesos que ya se sienten desfasados al momento actual y futuro de la industria o que suelen ser tóxicos entre las personas que trabajan ahí. Cambiar modelos de negocio e innovar requiere tomar decisiones muy difíciles, como despedir a talento leal que ya no aporta o confrontarse con otros integrantes de la familia que no desean estos cambios.
Si se trata de un miembro que no ha colaborado en la empresa, entonces la curva de aprendizaje no se puede evitar. La ventaja que puede tener, es que se considera a alguien que ya ha demostrado que puede estar al frente de otro proyecto, ya sea un emprendimiento propio o ajeno. Por lo tanto, cuenta con experiencia al frente de un negocio y quizá aprendió nuevas estrategias que replicará en la empresa familiar con buenos resultados.
En el caso de un talento interno que no es de la familia, el reto estará en convencer a los que sí comparten apellido de que son la mejor opción. Es común que exista un poco de recelo o hasta envidias (“¿Por qué esta persona sí y yo no, que soy pariente cercano y también trabajo aquí?”), que tenga que habituarse a los modos de los miembros más longevos, pero entre sus ventajas está que conoce de primera mano a la organización, que comparte sus objetivos y que sabe cómo hacer las cosas.
¿Y si es alguien externo en todos los niveles? Estos son los más delicados, porque no conocen los procesos de primera mano y puede ser complicado aceptar los valores de la empresa como propios. Aunque no suena muy alentador, lo cierto es que existen ejemplos exitosos, como Alan Mulally, que llegó a la Ford Motor Company en el peor momento del negocio y logró levantarla, al mismo tiempo que respaldó los aspectos positivos de la cultura de la empresa, así que no todo son malas noticias.
Ahora hablaré del perfil a considerar.
¿Elegir una persona con experiencia o con potencial?
Nadie empezó su carrera siendo CEO. Al menos no de manera que valga la pena rescatarlo. Todos hemos empezado en algún punto, a veces más bajo que otros. Aun así, al revisar los perfiles que pueden tomar el frente de la empresa, el ojo se pone en quienes ya han tenido experiencia en niveles de dirección, como los directores de operaciones (COO), una práctica muy socorrida durante la última década del siglo pasado. Sin embargo, los consejos de administración se concentran en lo que hacen dentro de la gestión de oportunidades y cómo se adaptan a las tendencias de mercado.
Mentiría si dijera que actualmente pesan más las habilidades y el potencial sobre la experiencia —en puestos de dirección—, pero sí existe un aumento en este tipo de talentos. Un estudio que condujo la Harvard Business Review encontró que en 2020 la mayoría de CEO fueron anteriormente CCO (38 %). Sin embargo, los jefes de finanzas (CFO) subieron a un 9 % porque su gestión ayuda a garantizar la continuidad del negocio. Y los que están haciendo ruido son llamados leapfrogs, algo así como “saltones” (como las ranas), que son aquellas personas que ascienden de posiciones como vicepresidente o gerente general, con un 5 %.
¿Lo curioso de los leapfrogs? Que en ese estudio tienen el desempeño más alto de entre los perfiles: 41 %. Les siguen los COO con 27 % y los CFO con 25 %. Aquí hablamos entonces de reconocer el potencial de alguien que ha dado un buen trabajo en su nivel y que podría hacerlo igual al frente de la empresa. El asunto está en que tanto el Consejo como los miembros de la familia se atrevan.
Evaluar para elegir bien
Un método de evaluación ayudará al Consejo y a la familia, definitivamente. Sobre todo porque ahí se establece qué es lo que necesita la empresa y cómo medir las características de las personas candidatas. También recomiendo pedir opiniones a colegas no involucrados en la empresa, pero que pueden tener conocimiento del talento a considerar, siempre de manera discreta, para tener datos reales de casos reales. Un plan de sucesión bien trazado incluiría esto como un apartado con disponibilidad para actualizarse, porque la organización, mientras más tiempo pase, tendrá que transformarse para continuar vigente. Al igual que el perfil de quien se convierta en su CEO.
Al final del día, hoy y siempre, lo que no debe cambiar es que, independientemente del perfil elegido —interno, externo, con experiencia o potencial— este nuevo CEO debería respetar y apreciar la cultura de la empresa familiar, reconocer sus mejores prácticas para mantenerlas y fortalecerlas, al mismo tiempo que mira hacia el futuro para llevarla a donde tiene que ir, sin miedo a tomar decisiones complicadas.
Mauricio Brizuela Arce
Presidente del Consejo de Administración y
Socio Director de Salles Sainz Grant Thornton
Twitter: @SallesSainz