Son los visionarios, los que iniciaron, pero cuando se niegan a ceder responsabilidades los fundadores pueden convertirse en el elemento tóxico para la empresa familiar.
“El arte de vivir implica saber cuándo aferrarse y cuándo dejar ir”. Havelock Ellis
El fundador es una figura por demás importante en una empresa familiar, tradicionalmente, esta persona funge como accionista mayoritario, director general, presidente del consejo, etc. Por sus manos y ojos pasan todas las decisiones importantes; nadie conoce el negocio como él, de principio a fin, es el primero en llegar y el último en retirarse; bajo sus hombros descansa la estabilidad del negocio… y si mañana, por cuestiones del destino, se enferma o fallece, es muy probable que la empresa se venga abajo y en ocasiones es difícil que se vuelva a recuperar.
De acuerdo con el Instituto Nacional de Estadísticas y Geografía (INEGI), siete de cada 10 empresas no llegan a la segunda generación, por eso es tan importante que los fundadores reconozcan la importancia de institucionalizar su empresa y sentar las bases de gobierno corporativo.
Tomemos un caso famoso como ejemplo. ¿Qué sucedió con Cemex cuando falleció Lorenzo Zambrano, líder emblemático, presidente del consejo y director general? Poco o nada, pues el Consejo tenía ya contemplado dicho escenario. Toda empresa familiar puede aprender de esta lección. Un paso fundamental es que el mismo fundador reconozca, así como lo hizo el ingeniero Zambrano, que no puede ser insustituible.
Por tanto, es importante que identifique los rasgos que caracterizan al fundador tóxico.
Fundador tóxico
1. No tiene otras ocupaciones o intereses además del negocio
El fundador teme dejar la empresa porque no tiene claro qué hacer con su vida después del retiro. Siente que la pérdida del control es pérdida de poder, de respeto, porque toda su vida existe a través del negocio. Al no tener nada que anhelar al momento del retiro, prefiere aferrarse a su posición de manera indefinida y es muy común que mueran trabajando en su empresa.
“La sucesión fracasa cuando no hay un plan de vida del fundador”. Carlos Serrano
2. No le gusta delegar
Fundador y empresa son prácticamente la misma entidad. El fundador suele manejar, casi de forma exclusiva, el reparto del dinero y la información, lo que le da el poder. Tiene las relaciones, los contactos, y solo por su influencia es que su empresa vende.
Los empleados más antiguos ya establecieron algún tipo de vínculo sentimental con él, una gran lealtad y confianza, así como proveedores y clientes, mismos que deciden retirarse cuando el fundador fallece, pues no confían en la persona que ha venido a sustituirlo.
3. Vive al día
Es decir, no tiene tiempo de pensar en planear y prepararse para los problemas del futuro, está demasiado involucrado en la operación. Por lo tanto, no piensa en invertir en institucionalizar la empresa y establecer un gobierno corporativo, no se preocupa por crear un plan de sucesión, no tiene tiempo para entrenar al futuro sucesor para que tome su lugar, pues en el fondo no desea dejar vacante su puesto, lo cual lo hace altamente vulnerable a un imprevisto, emergencia o accidente.
Regresa a la mínima provocación
Quizá el fundador por fin aceptó retirarse, o está semi-retirado, pero al pasar de los meses regresa a su puesto original porque “las cosas se han puesto difíciles en mi ausencia”. Nunca logra desconectarse por completo, y aunque oficialmente ya no opera, las personas a quienes dejó a cargo van a consultarle qué hacer o buscan su aprobación antes de actuar, creando una relación codependiente entre el fundador y la empresa.
Así que el plan de retiro debe ser comprendido por el empresario y debe tener deseos de ejecutarlo. De lo contrario, advierten los especialistas, en seis meses estará de vuelta en la empresa complicando la vida del sucesor y de sus colaboradores.
5. Su gobierno corporativo y familiar es de papel
Es decir, en el papel todo suena perfecto. Hay manuales, planes, quizá hasta un protocolo familiar, pero todos esos documentos están archivados, guardando polvo. En la práctica, las cosas se siguen haciendo “a la antigüita”.
Eludir o postergar la sucesión más allá de los límites saludables puede dañar no sólo la empresa, sino las relaciones entre familiares. Es parte del trabajo del fundador, también, conocer cuándo es momento de dar un paso al costado.
El retiro es una de las acciones más importantes para garantizar la supervivencia de la empresa y la armonía en la familia. Es muy importante reconocer que la sabiduría adquirida por el fundador debe apoyar a la inexperiencia del sucesor; la tecnología y nueva visión del sucesor, debe complementarse con la visión estratégica del fundador, para facilitar el éxito de la empresa.
Al final del día el trabajo en equipo siempre será mejor que el individual.
