Muchos presidentes de consejos de administración han sido antes directores generales (en algunos países, como México, incluso llegan a ocupar ambas posiciones al mismo tiempo). La transición entre una y otra faceta parecería trivial, pero todo lo contrario. Esto lo sé porque lo he vivido en carne propia. Sin embargo, dicha transición es también una grata (aunque no sencilla) oportunidad de aprendizaje que consiste en desaprender un estilo de liderazgo para adquirir otro que, dicho sea de paso, viene acompañado de su muy particular set de habilidades. En otras palabras: para ser un buen presidente, la persona en cuestión tiene que dejar de comportarse como un director general.
Esta aseveración parece ser válida en muchos lugares del mundo. Hace unos días, leía este interesante artículo de la revista Harvard Business Review, “How to Be a Good Board Chair”, que explicaba los hallazgos de un estudio donde fueron entrevistados 140 miembros de consejos de administración y encuestados 200 presidentes en 31 países. El estudio concluía algo muy similar a lo que es mi experiencia: primero que nada, que más del 85% de los presidentes estudiados habían sido directores generales anteriormente al menos alguna vez en su vida; y que los presidentes que eran competentes habían hecho un cambio de mentalidad, pasando de ser los protagonistas de un equipo a ser los facilitadores del mismo.
Para explicar esta idea un poco mejor, recurro a otro elemento del artículo que me llamó la atención por su honestidad y claridad, la historia de una directora general de una empresa belga, Diane Beelart, que compartía lo siguiente: “Después de convertirme en presidente, lo más difícil fue desaprender mis costumbres de CEO. Al inicio, mi primer instinto era encontrar por mí misma la mejor solución al problema y luego compartir mis ideas con el Consejo, todo eso en lugar de concentrarme en fomentar la discusión entre los consejeros [...] Trabajando con un coach, aprendí a dejar de buscar las soluciones por mí misma y, en su lugar, ayudar a los demás a llegar a ellas por su cuenta. Hoy en día me llena de satisfacción ver cómo el Consejo llega a una gran decisión sin que yo tenga que decir una sola palabra”.
Acostumbrados a tomar al toro por los cuernos, estos ex directores generales deben ahora mirar al torero desde las gradas. Muchos empresarios familiares no resisten la tentación de saltar al ruedo; hay algunos fundadores que, incluso habiéndose retirado oficialmente, incluso habiendo cedido el puesto de presidente a uno de sus hijos, siguen presidiendo las reuniones de Consejo, e interviniendo para tomar decisiones que le competen al sucesor.
¿Si el presidente no resuelve problemas, entonces cuál es su función?
Su principal rol es sacar lo mejor de cada uno de sus consejeros para que el Consejo, como equipo, pueda tomar las mejores decisiones. El presidente es el gran facilitador del Consejo; no es el protagonista sino el catalizador del talento que gestiona. Por tanto, lo que más hace el presidente durante una sesión de Consejo no es hablar, es escuchar. El presidente permite que los demás hagan las aportaciones valiosas, se mantiene imparcial y se dedica a que la discusión se mantenga amistosa, profesional y productiva. ¿Qué debe tener en claro un presidente al momento de llegar al cargo? Creo que estos puntos le ayudarán a tener un buen desempeño desde su primera vez:
El presidente es el líder del Consejo, no de la compañía. El presidente lidera el Consejo, no la compañía, por lo que no se enfoca en la operación. El rol del presidente es crear un espacio de discusión y análisis para que los consejeros puedan aportar todo su talento, aprovechar todo su potencial, y llegar a decisiones informadas, inteligentes, estratégicas. Por lo tanto, el presidente también se asegura de que las sesiones se mantengan enfocadas en los temas prioritarios, que se respete el tiempo de las sesiones y los temas de la agenda (mismos que él estableció con anterioridad). Es por eso que el presidente es también quien marca el estándar de las reuniones en términos de comportamiento: puntualidad, respeto, profesionalismo…, en pocas palabras, un nivel de competencia para el que solo un consejero profesional está preparado.
El presidente debe ser un hábil moderador. Es fácil que las sesiones de consejo tomen tangentes de las que sea difícil volver. Es normal salir de una sesión de Consejo y sentir que se habló durante horas pero se avanzó poco. Es normal, pero no debería ser común. Como moderador, el presidente fomenta la participación de todos los miembros del Consejo, y mantiene el ambiente respetuoso y profesional de las sesiones. Sabe cuándo dejar correr una discusión y cuándo detenerla. Si alguien incurre en comportamientos nocivos, el presidente amonesta y frena a los involucrados. Además, es capaz de sintetizar las ideas analizadas, articular conclusiones y ayudar al Consejo a llegar a tomar las decisiones necesarias.
El presidente también sabe orientar al director general. Presidente y director general no pueden ser enemigos ni competir entre sí. El presidente debe ser hábil para construir una relación basada en la confianza y el respeto; y si bien no puede decirle al director general cómo hacer su trabajo, sí puede fungir como un mentor o consejero.
El presidente planea para el futuro del Consejo. Además de su rol como facilitador durante las sesiones de Consejo, el presidente es el responsable de conseguir nuevos miembros para el Consejo, ya sea reclutando consejeros independientes o desarrollando nuevos talentos al interior de la empresa (esto incluye, por supuesto, a su propio sucesor). También debe preocuparse por proveer capacitación para los miembros del Consejo.
El presidente no ignora a los comités. Gran parte del trabajo que logra el Consejo se hace a través de los comités. El mismo presidente debe saber identificar qué temas es mejor discutir a profundidad a nivel comité y en lugar de a nivel Consejo. Asegurarse de que los comités sean competentes y brinden resultados es parte crucial, aunque no siempre muy publicitada, de lo que debe hacer un presidente que no quita el dedo del renglón.
Un buen presidente es como el director técnico de un equipo deportivo: su función no es jugar el partido, sino asegurarse de que su equipo tenga todas las herramientas para tener una temporada magnífica. A veces, a algunos directores técnicos que antes fueron jugadores de futbol se les puede ver cómo hacen por patear el balón, una reacción casi inconsciente de los tiempos en los que entraban a la cancha. Su función ahora es otra: garantizar un alto estándar de desempeño, analizar información, facilitar la toma de decisiones, fomentar la reflexión. Como directores generales, estamos acostumbrados a tomar decisiones en soledad. Los presidentes, en cambio, debemos aprender a realizar este proceso siempre en equipo.
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Mauricio Brizuela Arce
Presidente del Consejo de Administración y
Socio Director de Salles Sainz Grant Thornton
Twitter: @SallesSainz
