Quis custodiet ipsos custodes? Esta es una locución latina del poeta romano Juvenal, que significa lo siguiente: “¿Quién vigilará a los vigilantes?”. En otras palabras, ¿quién se encarga de que las personas que ocupan los puestos de poder rindan cuentas?
A falta de mejores soluciones que nos pueda brindar el futuro, me atrevería a asegurar que son los mismos vigilantes los que tienen la obligación de cuidarse unos a otros. Un sistema de contrapesos que descentralice la toma de decisiones, vaya. Aunque la frase de Juvenal se asocia al tema de la corrupción política, creo que también cabe otra interpretación: cuando los líderes de una organización no tienen a quién más recurrir al momento de tomar decisiones difíciles, pues son ellos la máxima autoridad, deben encontrar las respuestas trabajando en equipo, cultivando la comunicación, la honestidad y la cooperación.
Las evaluaciones del Consejo de Administración sirven para tal propósito. Como ya he mencionado en otras entregas, las evaluaciones no son mecanismos de control, es decir, no están diseñadas para evitar que las personas actúen de manera incorrecta (es imposible gobernar el libre albedrío de los individuos). Al contrario, las evaluaciones sirven para que las personas eleven su desempeño, para darles herramientas que les permitan realizar un mejor trabajo.
Uno de estos trabajos es nada más ni nada menos que el del director general, una de las posiciones más complicadas en una organización. Es verdad que el director general reporta al Consejo, pero puede sentirse desestimado (de por sí su labor ya es solitaria), incluso abandonado, si no hay una buena relación entre ambos. Parte fundamental del Consejo de Administración es evaluar el desempeño del director general, pero hay una gran diferencia entre una evaluación como mero trámite y una que se utiliza como la base para cimentar una relación de trabajo.
¿Por qué darle tanta importancia a la evaluación del director general?
Las evaluaciones de desempeño son menos comunes conforme subimos en el organigrama, ¿no es eso contradictorio? El director general es el máximo tomador de decisiones en una organización, por lo que deben afilar esta habilidad lo mejor posible, y para lograrlo necesitan obtener retroalimentación objetiva. Sin embargo, dada la naturaleza de la posición, puede ser difícil para sus subordinados ofrecer opiniones honestas por temor a represalias. Es entonces el Consejo el que puede compensar esta situación dándole al director general la información que necesita para mejorar. Después de todo, es labor del Consejo procurar que la organización sea encabezada por un líder eficiente.
Ahora, ¿qué pasa cuando no hay este seguimiento? ¿Qué tanto tarda el Consejo en detectar el mal desempeño de un director general para luego reemplazarlo? Según Stephen P. Kaufman, quien fuera director general de Arrow Electronics, el proceso va más o menos así: “Toma de seis a nueve meses desde que el Consejo reconoce que algo anda mal hasta que se llega a un consenso y reúne el valor para actuar. Luego transcurren entre otros tres a seis meses encontrar un nuevo director general, más otro año para que el nuevo director entienda cabalmente a la organización a la que ha llegado. Como mínimo, son casi dos años de una costosa transición”. Yo diría que no hay organización, en pleno 2022, que se pueda dar el lujo de aguantar dos años con un director general que no le funciona.
Kauffman también argumentaba que, cuando inició como director general, su evaluación tomaba diez minutos, se hacía con poca dedicación y, francamente, además de ciertos halagos y observaciones muy concretas, realmente no le daba herramientas para mejorar. Claramente, el Consejo se conformaba con que el director llegara a los objetivos financieros, pero eso no es suficiente para detectar, a tiempo, los problemas de gestión que pudieran afectar al negocio en el futuro. Aquí hay otras razones de peso para poner más atención a la labor del director general:
El segundo punto de esta lista me parece muy importante. Los miembros del Consejo no son directores generales, así que no pueden (ni deben) decirle al director general que hacer cada día, todos los días. No se trata realmente de vigilarlo, sino de empoderarlo, y para eso es necesario un canal de comunicación. La evaluación es ese canal, por contraintuitivo que pueda parecer, pues abre la puerta a discusiones y análisis que de otra manera no se tendrían, y que, bien ejecutado, es altamente apreciado por el director general. De hecho, puede resultar muy útil permitirle al director general que examine los resultados de su evaluación y tenga la oportunidad de clarificar algún posible malentendido antes de que el Consejo de su veredicto final.
Todos conocemos empresas donde hay animadversión entre Consejo y director general, donde hay ambas posiciones de poder chocan cabezas para defender ciertas decisiones. Pero a mayor comunicación hay más cooperación, y a más cooperación hay más alienación, fundamental para tomar decisiones colectivas e informadas. Ahora, si después de todo este proceso se llega a la conclusión de que el director general actual no es la persona adecuada para encabezar la organización, la evaluación también le ayudará al Consejo a encontrar al siguiente, pues un buen proceso de evaluación también ayuda a sentar expectativas claras y concisas del perfil que se quiere para dicha posición, lo que facilita la búsqueda del nuevo candidato, tanto en términos de sus objetivos como de la remuneración adecuada.
Escrito por: Mauricio Brizuela, Socio Director.
