Para atender la enfermedad del estancamiento o crisis empresarial

Si ya se ha superado la primera prueba (sobrevivir por sí sola), es momento de que la empresa se concentre en su siguiente gran tarea: evitar la enfermedad o en caso más grave su muerte.

“No se trata solo de encontrar la estrategia que mantenga a la empresa en funciones sino también de aquella que la mantenga relevante”.

Con la llegada de la pandemia del COVID-19 los impactos que ha provocado en una crisis sanitaria, y su impacto en la economía están siendo retadores para cualquier tipo de empresa aun a las que han salido ganadoras en sus resultados por el giro del negocio en que se encuentran, algo que condicionará la situación financiera de muchas familias y empresas en los próximos meses.

 

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Si bien es cierto que existen estrategias y procedimientos que, implementados de la manera correcta, pueden ayudar a que una empresa tenga una larga y fructífera vida, es importante poner en claro que hay ciertas ideas que no son ciertas. Una de las más arraigadas —y hasta peligrosas— es la que reza que la prueba de fuego para las PYMEs y negocios familiares es cruzar la frontera de los tres años en operación.

Por alguna razón, esta creencia le da una falsa seguridad a los directivos, que piensan que en poco tiempo podrán comenzar a ver ganancias que generen utilidades, y una estabilidad que no podrá ser rota por las circunstancias del gremio o de una crisis como la que actualmente estamos atravesando.

Detesto romper esa burbuja, pero ¿cuál proyecto se solidifica en tan poco tiempo? Hemos tardado más en terminar de pagar nuestro primer auto, en comprometernos con una persona, en titularnos de nuestra licenciatura. ¿Qué nos hace pensar que una empresa —no importa su tamaño— ya está bien cocinada en ese lapso?

No se trata solo de encontrar la estrategia que la mantenga en funciones (pago de impuestos, de sueldos, de proveedores, de servicios, etcétera), sino también de aquella que la mantenga relevante. Ese es el gran reto. Porque después de los tres años, un riesgo mayor acecha: el estancamiento.

No es la primera vez que lo comparto. Durante mis años de trabajo, he visto que alrededor de 1 de cada 3 empresarios en México dan por sentado este aspecto: la transformación de su empresa. Y los entiendo, pues significa un nuevo esfuerzo justo cuando debería ser momento de ver la luz al final del túnel. Y seguramente así es, solo que después del primero, hay otro túnel que debe cruzarse, no menos oscuro.

Pongámoslo sobre la mesa: un cambio en la estrategia de negocio implica readaptarse a las necesidades del mercado, observar los posibles avances tecnológicos, megatendencias del mercado y adelantarse a una crisis.

¿Es cuestión de magia? Para nada. De hecho, podemos hablar de esas herramientas que mencioné al inicio, que ayudan a estar atentos al clima que afecta a la empresa, así como a las oportunidades que se presentan para modificar los planes y al equipo, siempre en beneficio del proyecto.

 

 

FODA: más eficiente que Yoda 

No siempre podemos ir con un gurú en medio del pantano a pedir asesoría. Sin embargo, lo mejor es que tenemos acceso a un método que nos ayuda a hacer una auditoría de nuestra empresa, ¿y quién mejor que los que están dentro, que la conocen tan bien, para analizarla?

El análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) se puede aplicar a la vida corporativa para hacer un diagnóstico del negocio y sus servicios. He aquí sus componentes:

 

 

El empresario vs los retos de su industria

Ampliar la línea de productos, contratar un nuevo empleado, vigilar los costos fijos: son algunas de las situaciones con las que los empresarios se enfrentan, a medida que trata de implementar estrategias que los dirijan al éxito.

¿Es algo sencillo hacer este análisis? Tiene sus aristas, pues las empresas deben aplicar la autocrítica desde un punto realista, tanto para lo bueno —la modestia aquí no sirve de nada, tampoco la autocomplacencia— como para lo malo. Al identificar las amenazas y oportunidades externas, sumadas a las fortalezas y debilidades internas, se llegará a una combinación de factores que exigirán diferentes tomas de decisiones.

Cuando existe dificultad para detectar todo lo anterior, mi mejor consejo es empezar con una lista de las características de la empresa. También es importante saber que las fortalezas y las debilidades se refieren a factores que existen dentro del negocio, mientras que las amenazas y las oportunidades describen situaciones externas, de las que la empresa no tiene control. Luego, es momento de responder a las siguientes preguntas:

 

Para las fortalezas:

¿En qué somos fuertes en la empresa, que hacemos mejor que la competencia? Por ejemplo, son muy eficientes en nuestros costos y operación, vendemos mayor calidad con un precio igual o menor que la competencia, nuestra marca es reconocida, el gobierno corporativo esta implementado y funciona correctamente, tenemos el mejor capital humano de la industria.

 

Para las debilidades:

¿Qué debería mejorarse en la empresa? Por ejemplo, procesos, tiempos de entrega, seguimiento a comentarios del cliente, presencia virtual, etcétera. En este mismo apartado, hay que incluir las situaciones que deben evitarse en la organización. Se debe considerar el punto de vista interno y externo, por ejemplo: ¿otras personas perciben debilidades que la empresa no ve? ¿Los competidores hacen alguna cosa mejor que nosotros?

 

Para las oportunidades:

¿Dónde están las mejores áreas de desarrollo que el negocio puede atacar? ¿Qué tendencias interesantes se han detectado? ¿Qué nuevas ventajas pueden provenir de los cambios tecnológicos y las tendencias del mercado?

 

En las amenazas:

¿Cuáles son los obstáculos que hay que afrontar? ¿Qué está haciendo la competencia? ¿La tecnología, las deudas y otros problemas ponen en riesgo la posición de la empresa en el mercado?

Al hacer este análisis, es posible poner los problemas en perspectiva y puntualizar qué falta por hacer. Es recomendable aplicar el análisis FODA también en los competidores. Y no olvidar que este tipo de diagnósticos deben ser una actividad constante de la empresa, y construir así́ el hábito de estar atentos a los cambios en el panorama empresarial.

 

 

Ojos de tigre

Así como uno de estos enormes felinos pone sus ojos en la presa, los empresarios deben hacer lo mismo con sus metas y objetivos. Y si algo he aprendido en todo este tiempo que llevo trabajando hombro con hombro con las empresas, es que cuando los dueños no invierten esfuerzos en hacer más eficiente su proceso de toma de decisiones, son propensos a las siguientes situaciones: gastos desmedidos y faltos de control, aumento en los costos de operación, fraudes, contingencias que afectan el presupuesto, proyecciones de negocios erróneas, información financiera deficiente, una carga fiscal excesiva y falta de dirección.

Otra área en la que se refleja la poca planificación del Capital Humano. Algunas empresas ahorcan su presupuesto con un equipo de colaboradores costoso e ineficiente, y sus controles son poco confiables. Esto genera elevar sus costos y gastos de operación y los hace poco competitivos en el mercado.

Es cierto que existen ciertas dificultades al momento de implementar cambios: resistencia por parte de los propios dueños, directivos y empleados; la aparición de gastos adicionales al innovar; incluso apego sentimental a ciertas políticas establecidas por los dueños o directivos anteriores. Pero, a la larga, un buen cambio podría evitar problemas y asegurar la supervivencia del negocio en tiempos difíciles. Tengamos presente una cosa muy importante: el tiempo que el dueño tarde en implementar acciones para adaptarse a una nueva situación puede constituir la diferencia entre la vida y la muerte del negocio.

En conclusión, el estancamiento de cualquier empresa, de cualquier tamaño, es un riesgo latente y que puede atacar fácilmente cuando los directivos se sienten confiados. No podemos predecir el futuro, pero definitivamente podemos estar preparados en caso de una mala sorpresa. Pongamos atención a los cambios en las tendencias del mercado, para oportunamente hacer los cambios en nuestro modelo de negocios y mantener viva nuestra empresa.

Hay que comunicar lo que se hace. Lo que no se conoce no construye reputación, ni influye en los comportamientos de solidaridad y apoyo. Es importante que las empresas sean solidarias entre ellas clientes-proveedores-colaboradores-dueños, pero también lo es que sean capaces de conseguir que sus grupos de interés las conozcan para generarles confianza y poder lograr también su apoyo por ejemplo del sistema financiero.